Horizonte erweitern!  

Erfahrungen mit anderen auszutauschen, empfiehlt sich unserer Meinung nach besonders in Zeiten des Umbruchs und der Suche nach zukunftsorientierten Lösungen.

Produktion im Wandel: Senken Sie Ihre Durchlaufzeiten und steigern Sie Ihre Produktivitätspotenziale

Gastgeber: Novelis Deutschland GmbH, Werk Berlin

Der regionale und weltweite Wettbewerb zwingt produzierende Unternehmen zu immer mehr Flexibilität, Schnelligkeit und Innovation. In dieser Situation müssen die Potentiale all Ihrer Mitarbeiter in einer möglichst optimalen Organisation aktiviert werden.

 Die Anforderungen für Unternehmen lassen sich wie folgt formulieren:

• höhere Ansprüche der Kunden bei konstanten Preisen,
• verkürzte Entwicklungszeiten und höhere Flexibilität,
• erhöhte Qualitätsanforderungen der Kunden (Nullfehlerquote),
• Innovationsdruck durch gesetzliche Anforderungen und neue Technologien,
• steigende Produktvielfalt und erhöhte Komplexität.

In dieser Situation müssen die Potentiale aller Mitarbeiter in einer möglichst optimalen Ablauforganisation aktiviert werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken und auszubauen.

Es wurde in dieser Veranstaltung gezeigt, wie organisatorische Maßnahmen in der Produktion und Lerneffekte bei den Mitarbeitern mit einem relativ geringen Kostenaufwand große Verbesserungspotenziale bieten. Mögliche Einsatzfelder wurden mit den Teilnehmern erläutert und diskutiert. Ein anschließender Rundgang durch die Fertigung bei Novelis Deutschland Werk Berlin hat die Veranstaltung abgerundet.

Herzlichen Dank an das Novelis Team für die interessante Werksführung

3. Jahrestagung Strategische HR-Steuerung und Personalcontrolling

• Aufbau und rollout eines HR-Cockpits
• HR Maßnahmenkatalog für ein gesteuertes Krisenmanagement
• Ausblick: HR-Planning Cockpit als Steuerungsinstrument
• Bewertung der Human Capital Management Prozesse
• Predictive People Analytics: Verbesserung der Entscheidung
• HR Steuerung, Controlling und Planung im internationalen Umfeld
• Optimierte Personalkosten und Ressourcensteuerung

Personalcontrolling als strategischer Schlüssel zur unternehmensweiten Planung und Steuerung von HR-Themen, Wertschöpfungsbeitrag durch qualitatives Personalcontrolling mit aussagekräftigen Kennzahlen, internationales HR-Controlling

Personal ist in vielen Unternehmen sowohl die wichtigste Ressource als auch der größte Kostenfaktor. Das Personalcontrolling ermittelt und kommuniziert Personaldaten. Neben quantitativen Kennzahlen nehmen Unternehmen zunehmend qualitiative Kennzahlen für Arbeitsprozesse des Personalmanagements in den Blick.
Unternehmen müssen sich ständig fragen, ob sie bezüglich ihrer Mitarbeiterstruktur strategisch richtig aufgestellt sind, um auch zukünftig den Marktanforderungen gerecht zu werden. Um die Belegschaft tatsächlich als „Vermögen“ bewerten zu können, genau wie das Finanzkapital oder der Markenwert, benötigt die Personalabteilung verlässliche Informationen zum aktuellen und künftigen Bedarf an Talenten, zur Mitarbeiterproduktivität und Ressourcenverfügbarkeit. Sie kann nur dann als echter Business Partner der Unternehmensführung agieren, wenn sie aussagekräftige Daten und Informationen liefert, um strategische Entscheidungen herbeizuführen. Das Personalcontrolling befindet sich in der Transformation von einer administrativ geprägten Funktion zum strategischen und operativen Führungsinstrument, das neben der Weitergabe von Informationen aktiv und steuernd Handlungsempfehlungen zum Einsatz bestimmter Personalinstrumente vorschlägt und so seinen Beitrag zur dynamischen Steuerung des Unternehmens leistet. Voraussetzung für ein solches strategisches Personalcontrolling ist aber ein funktionierendes und leistungsfähiges Berichtswesen. Thema der Konferenz sind Wertschöpfungspotenziale für Unternehmen durch effizientes HR-Controlling als strategischer Rahmen zur unternehmensweiten Planung und Steuerung mit aussagekräftigen Kennzahlen, innovativen Lösungen und Instrumenten.

Die überaus positive Resonanz  und der intensive Dialog  hat  uns sehr gefreut und wir bedanken uns an dieser Stelle herzlich bei allen, die zum Gelingen der Veranstaltung beigetragen haben. Besonders bedanken wir uns bei der Firma NEDSCHROEF und dem Netzwerk Metall- und Elektroindustrie, die uns innovative Lösungen dargestellt haben.

In dieser Veranstaltung wurde  u.a. gezeigt, wie organisatorische Maßnahmen und Lerneffekte bei den Mitarbeitern mit einem relativ geringen Kostenaufwand die größten Verbesserungspotenziale bieten. Es wurden die Einsatzfelder erläutert und diskutiert. Ein anschließender Rundgang durch die Fertigung des Nedschroef Werkes Berlin hat die Veranstaltung abgerundet.

Wer nach flexiblem Kundenbedarf produziert, muss in der Lage sein, das laufende Produktionsprogramm kontinuierlich zu verändern. Man muss in wenigen Minuten umrüsten können, um eben das zu produzieren, was der Kunde verlangt. Entsprechend gering müssen die Rüstanteile sein.

Oft wird die Ansicht vertreten, dass geringe Rüstzeiten zu teuer sind, weil sie durch kostspielige technische Verbesserungen erkauft werden müssen.

Die praktische Erfahrung zeigt jedoch, dass oft bis zu 50% der Rüstzeiten mit einem sehr geringen Aufwand zu reduzieren sind. Wenn man dieses Potenzial ausschöpft, kann man im ersten Schritt die gewohnten Losgrößen halbieren und an Produktivität in der Produktion zulegen.

Agenda der Veranstaltung

TOP 1   Begrüßung und Vorstellungsrunde

               Frau Buchholz-Hoffmann (Netzwerk der Metallindustrie)

               Detlef Schenk  (Werkleiter, Nedschroef-Werk Berlin)

TOP 2   Einstieg ins Thema

      Martin Kretschmer Organisationsberater und Supervisior

• Definition & Philosophie des Lean Six Sigma
• Ziele und Nutzen des Lean Six Sigma
• Die Rolle der Führungskräfte (Lean Leadership)

TOP 3   Was ist SMED?

               (Herr Lakatos, Nedschroef-Werk Berlin)

• Reduzierung der Rüstzeiten
• Was ist Rüstzeit genau?
• Vorteile durch geringe Rüstzeiten
• Die vier Schritte des Rüsten
• Stufen der SMED-Methode

TOP 4   Veränderungen initiieren und managen

                     Martin Kretschmer Organisationsberater und Supervisior

• Die SMED Reise bedeutet Veränderung
• Sind die Mitarbeiter im Boot?
• Verbesserung ist Veränderung
• Bsp. Nedschroef: Verbesserung des Führungssystem als Erfolgsfaktor

TOP 5   Praxis: Wie wird die SMED Methode im Werk eingesetzt?

               (Herr Lakatos, Nedschroef, Berlin)

• Der Boxenstop

TOP 6   Rundgang durch die Produktion

• Supervision verbessert die kooperative Basis professionellen Handelns in Organisationen
• Supervision unterstützt Teamentwicklungsmaßnahmen (Herstellung, Erhalt und Implementierung von Teamarbeit)
• Supervision erhöht die Konfliktfähigkeit und vermindert Reibungsflächen in den Arbeitsabläufen in (multiprofessionellen) Teams
• Supervision unterstützt den höheren Grad an (Selbst-) Steuerung und (Selbst)Regulierung in komplexeren Zusammenhängen
• Supervision erhöht die Kommunikationsfähigkeit und fördert Kommunikationsprozesse
• Supervision unterstützt arbeitsfeldbezogene Lernprozesse

Berufliche Kompetenz

• Supervision ist eine hilfreiche Unterstützung für professionelle Arbeit, welche vielfach einem starken Wandel ausgesetzt ist
• Supervision fördert die Aufgabenorientierung
• Supervision hilft, auf berufliche Anforderungen adäquat reagieren zu können
• Supervision fördert den Selbstreflexionsprozess über Anliegen, Aufgaben, Ziele und Strategien
• Supervision stärkt das fachliche Kompetenzprofil
• Supervision unterstützt das Erkennen von Mustern im beruflichen Handeln und erweitert die Handlungskompetenz
• Supervision befähigt, persönliche Reaktionsweisen, objektive Erkenntnisse, aktuelle Arbeitssituationen und subjektive Erfahrungen zu integrieren
• Supervision fördert die Problemlösefähigkeit

Entlastung

• Supervision stärkt persönliche Ressourcen zur Bewältigung beruflicher Anforderungen
• Supervision schafft neue Sichtweisen und eröffnet weitere/andere Handlungsmöglichkeiten
• Supervision entlastet im Hinblick auf klientenbezogene Tätigkeiten
• Supervision schafft Klarheit über die Bedeutung von Beziehungsaspekten, persönlichen Aspekten sowie von strukturellen
• und institutionellen Bedingungen beruflicher Arbeit
• Supervision hilft, zwischen veränderbaren und nicht veränderbaren Bedingungen zu unterscheiden
• Supervision führt zu einer verbesserten Belastungsregulation
• Supervision ist eine Burn-out-Prophylaxe in vielen Branchen

Dynamische Märkte brauchen bewegliche Unternehmen

Jedes Unternehmen agiert heute in einem komplexen, schnelllebigen Umfeld. Rahmenbedingungen ändern sich beinahe täglich. Unternehmensführer und ihre Manager müssen in kürzester Zeit die richtigen Entscheidungen treffen – und sich darauf verlassen können, dass ihre Mitarbeiter auf allen Ebenen die richtigen Konsequenzen ziehen und die richtigen Maßnahmen ergreifen.

Die hohe Flexibilität, die heute notwendig ist, erfordert gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter – das vielleicht wertvollste Kapital eines Unternehmens.

 Sie erfordert aber auch gut informierte Mitarbeiter:

Nur wer Bescheid weiß und verstanden hat, kann im

Sinne des Unternehmens optimal agieren.

Tiefgreifende Veränderungsprozesse erhalten nur dann Durchschlagskraft, wenn alle Mitarbeiter sie verinnerlicht haben, aus eigener Kraft im Sinne des Unternehmens handeln und mit ihrer Kraft und Kreativität zur Weiterentwicklung beitragen können.

Kommunikation, Information, Integration und Motivation im Unternehmen – Top Down, Bottom Up und quer zur Hierarchie – sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Veränderung geworden.                                  

Nur wer Prozesse durchschaut, kann die Implikation seines Handels erkennen. Offene Information ist daher Grundlage für ein ganzheitliches und systemisches Denken.

Kritik und Widerspruch sind Ausdruck von Engagement. Wer dieses Engagement missachtet und sogar bekämpft, nimmt in Kauf, dass es kontraproduktiv wirkt und Kreativität blockiert wird. Die Auseinersetzung mit solchen Widerständen erlaubt es, dieses Engagement konstruktive umzuleiten und  Kreativitätspotentiale auszuschöpfen.

Veränderungen sind mit Risiken verbunden. Sollen Mitarbeiter zu kreativem und eigeniniativen Handeln motiviert werden, brauchen sie nicht nur einen deutlich definierten Freiraum, sondern auch die Gewissheit, dass Innovationsbereitschaft durch eine größere Fehlertoleranz honoriert wird.

Mit red map verfügen erfolgsorientierte Unternehmen über ein Werkzeug, das jedes Handeln in einen sich selbst verstärkenden Lernprozeß für alle Mitarbeiter integriert. Zugleich schafft es die Grundlage für die notwendige Identifikation der Mitarbeiter mit den Zielen des Unternehmens, die konsequent in die Zieldefinition einbezogen werden und so die Bedeutung Ihrer Rolle für den Unternehmenserfolg erkennen.

 red map basiert auf der Kombination von drei methodischen Schritten:

·   reflection

alle Prozesse und Arbeitsschritte werden ständig analysiert und auf Optimierungsmöglichkeiten hin überprüft

·   empowerment

jedem Mitarbeiter wird ein Entscheidungs- und Handlungsspielraum zur Verfügung gestellt der Kreativität und Verantwortungsübernahme fördert

·   dialogue

ein stetiger und hierachiefreier Austausch von Informationen sorgt für Transparenz denkbar breite Entscheidungsgrundlagen

Wir haben  für Situationen, in denen ein Ruck durch das Unternehmen gehen muss, ein interaktives, visualisiertes Lernkartenkonzept entwickelt, mit dem praxisfähige Lösungen für konkrete Problemstellungen innerhalb von Unternehmen erarbeitet werden.

red map ist prozess- und projektorientiertes Coaching, es

• fördert lösungs- und zukunftsorientiertes Denken
• sorgt für Transparenz von Prozessen und Projekten
• fördert den Diskurs zwischen unterschiedlichen Interessen
• aktiviert  Veränderungsprozesse
• bilanziert das Verhältnis von Strategie zu operativer Umsetzung

red map ist ein Werkzeug für Veränderungen und nutzt zugleich die Veränderung als Werkzeug.

Die Notwendigkeit zur Veränderung wird durch red map zur Chance für kontinuierliche Optimierung von Strukturen und Prozessen.  red map zeigt Wege zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Steigerung des Kundennutzen.

Die Ziele werde erreicht, weil red map gewährleistet, dass

• die Mitarbeiter das Unternehmen in seiner Komplexität erfassen und verstehen,

• die Mitarbeiter ihre subjektiven Bedeutungen für den Unternehmenserfolg und ihre individuellen Handlungsmöglichkeiten erkennen und so aktiviert und motiviert werden zu unternehmerischen  Denken und Handeln,

• die Beteiligung aller Mitarbeiter an der Weiterentwicklung des Unternehmens durch die Entwicklung geeigneter Maßnahmen, die die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig erhöhen.

Durch red map wird für Mitarbeiter der Job zur Aufgabe, die Pflicht zur Herausforderung, die

Anstrengung zu Engagement.

Den red map Prozess mit einer Vision zu beginnen, ist nicht zwingend notwendig,  hat aber erhebliche Vorteile.  Wir möchten ein komplexes System analysieren und verstehen, dass unser Handeln und Planen jetzt und in Zukunft beeinflusst. Hierfür müssen wir einen Einstig in das System finden, der uns einen möglichst umfassenden Überblick gewährt.

Wer zu sehr an einem konkreten Problem hängt, sich in ein konkretes Ziel verbissen hat, bekommt allzu schnell einen „Tunnelblick“, der jedes systemische Denken und Handeln unmöglich macht.

Visionen haben eine besonders ausdruckvolle, sinnliche und bildreiche Sprache, die der Komplexität von Systemen besonders gerecht wird:

„Die Bildersprache sagt mehr aus als der Begriff. Sie ist informationstheoretischer überlegen. Sie ist komplexer, gehaltvoller, nuancenreicher (insofern genauer), vielfältiger an Bedeutungen, gefühlsnäher, verdichteter und so fort. Darin liegt auch der Vorteil der Dichter gegenüber den Theoretiker: im Bilderreichtum, in der Informationsfülle, in dem, was wir Lebendigkeit nennen.

Um eine erstes Storyboard  zu entwickeln bieten sich zwei Verfahren an, die auch mit einander kombiniert werden können: Die Phantasiereise und die methaphorische  Methode.  

Im Gegensatz zur Vision ist die Formulierung der Suchfrage eine               absolute notwendige Übung. Sie benennt unsere Erkenntnissinteresse und filtert jenen Ausschnitt der komplexen Wirklichkeit heraus, den wir nun genauer Untersuchen wollen.

Dieser Ausschnitt kann sehr weit oder sehr eng gewählt sein. Dies hängt unter anderem davon ab, wie nah oder weit wir zur Realität sind. Die Suchfrage beginnt stets mit den Worten „Welche Faktoren beeinflussen…“ unsere Vision, Ziele, unser Problem.

Nachdem die Suchfrage feststeht, begeben wir uns auf die Suche nach Faktoren, von denen wir auf Grund unseres Wissens und unserer Erfahrungen annehmen, dass sie auf den gewählten Bereich Einfluss ausüben.  Das können Sachfaktoren oder Akteure, abstrakte und konkrete Faktoren sein.

In diesem Schritt  werden die wichtigsten Faktoren ausgewählt, von denen sie glaubten, dass sie das System ausreichend beschreiben. 

In der Lernkarte werden die Einflussstärken eines jeden Faktors auf jeden anderen bildhaft dargestellt.  In diesem Bild wird sichtbar, wie stark der Einfluss des Faktors im Gesamtsystem im Verhältnis zu den anderen ist. Ferner  wird sichtbar, wie stark der Faktor von den anderen Faktoren des Systems beeinflusst wird.  Die Lernkarte stellt ein  Wirkungsgefüge dar, die uns primär den Verlauf und die Stärke der einzelnen Wirkungsströme aufzeigt.

Bei der Erstellung der Lernkarte haben wir mit „Was wäre, wenn …“ argumentiert. Dies können wir nun systematisch tun, indem wir die Ausprägung einiger Faktoren fiktiv verändern und die Ausbreitung ihrer Wirkungsverläufe im System beschreiben.  Dieser Schritt kann zur Konzipierung von Frühwarnsystemen führen, es schärft den Blick für Veränderungsprozesse im System und regt zur Arbeit mit Denkmodellen an.

In diesem Schritt nehmen wir die konzipierte Lernkarte als gegebene Arbeitsgrundlage an.

In diesem Schritt werden mit der konzipierten Lernkarte, Handlungs- und Kooperationsstrategie gemeinsam entwickelt.  In Kleingruppen erarbeiten die Mitarbeiter praxisorientierte Lösungen für konkrete Problemstellungen. 
 

• Intensive Gruppendiskussionen effektive Auseinandersetzung mit dem Thema
• Diskussionssteuerung anhand didaktischem Material, mit der Folge

alle Mitarbeiter erhalten die gleiche Botschaft;  kein „Stille-Post-Effekt“

• Steuerung des gesamten Prozesses, führt zu  Prozesssicherheit

• Eigene Ergebnisse in den einzelnen Gruppen durch autonomes Arbeiten innerhalb eines vorgegebenen Rahmens
• Eigene Erkenntnisse haben höchste Akzeptanz.
• Anstoß von Einstellungsänderungen  führt mittel- und langfristig zu Verhaltensänderungen
• Teilnehmer beschäftigen sich im Nachgang immer wieder mit dem Thema  
• Dauerhafte und nachhaltige Effekte
• Handlungskompetenz im Bereich der konstruktiven Umsetzung von Zielen
• „unternehmerische Einstellung
• Systemisches Denken 

Durch einen red map Prozess gelang es  800 Mitarbeiter eines Unternehmens der öffentlichen Personennahverkehrs für das Thema Kundenorientierung zu sensibilisieren. Einige Zeit nach der Durchführung des red map Lernkarten Prozess und nachgelagerten Trainingsmodulen und Coachings zur Verankerung des Themas Kundenorientierung im beruflichen Alltag wurde eine Mitarbeiter – Umfrage durchgeführt.  Ein Ergebnis war, dass die Mitarbeiter zu einem hohen Grade wissen, was Kundenorientierung für das Unternehmen bedeutet und was ihre internen und externen Kunden von Ihnen erwarten.

Drei Unternehmen – drei Kulturen.  Wie kann ein gemeinsames „Versicherungs-  Haus“ entstehen? Wie kann eine einheitliche verbindliche neue Unternehmenskultur implementiert werden?

Während des red map Prozesses kommen die Mitarbeiter aus den fusionierenden Unternehmen an einen Tisch. So wurde der Grundstein für gegenseitiges Verständnis und gemeinsames Handeln gelegt.

 Der Fusions-Highway

Wann sollten wir miteinander sprechen?

Veränderungsbedarf:

Sie planen mit Ihrem Unternehmen oder Bereich Veränderungen, für die Sie die Akzeptanz und engagierte Mitwirkung der Führungskräfte und Mitarbeiter brauchen.

Organisationsentwicklung / Change Coaching:

Sie wollen die geplanten Veränderungen nicht mit Heerscharen externer Berater realisieren, sondern mit internen Teams.

Umsetzungsschwäche:

In Ihrem Unternehmen werden immer wieder viel versprechende Konzepte entwickelt, doch die Umsetzung bleibt hinter den Erwartungen zurück.

Behäbigkeit:

Ihr Unternehmen verändert sich trotz all Ihrer Anstrengungen zu wenig und zu langsam.

Post-Merger-Integration :

Zwei Firmen, die möglicherweise noch bis vor kurzem Wettbewerber waren, müssen zu einem schlagkräftigen neuen Unternehmen zusammengeschweißt werden.

Neuaufbruch / Revitalisierung:

Ihr Unternehmen hat eine bittere Zeit hinter sich; nun muss ein neuer Anfang gesetzt werden, um die Belegschaft aus Demoralisierung und Mutlosigkeit herauszuführen.

Mitarbeiterqualität:

Sie wollen die Qualität Ihrer Mitarbeiter in Vertrieb, Marketing oder anderen Schlüsselfunktionen konsequent und systematisch steigern.

Reibungsverluste:

Die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens oder Bereichs lässt zu wünschen übrig –  zu viel geht in Reibungsverlusten verloren

Teamentwicklung im Management:

Sie wollen in Ihrer Führungsmannschaft eine tragfähige Grundlage für erfolgreiche Zusammenarbeit schaffen. 

Konflikt-Management:

In Ihrem Unternehmen gibt es einen Konflikt, den Sie lösen wollen.

Spezialaufgaben:

Sie suchen für eine spezielle Fragestellung die Konzipierung und/oder Realisierung eines Schulungsprogramms, das auf dem Markt nicht angeboten ist.

Coaching:

Sie suchen für sich selbst oder einen Ihrer oberen Manager einen erfahrenen Berater, um gezielt an bestimmten Themen zu arbeiten, bei denen Sie und/oder der Betreffende Klärungs- und Handlungsbedarf sehen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt?

Wenn Sie Fragen haben, ein persönliches Gespräch oder eine kurze Präsentation in Ihrem Hause wünschen, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns  auf. Wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung.

 Dipl. Kfm Martin Kretschmer 

In der Mitarbeiterführung gibt es keine Standardsituationen, denen mit Standardtechniken erfolgreich begegnet werden kann.

Hier setzt der praxiserprobte, strukturierte Workshop „Situatives Führen“ an:

Er befähigt die Teilnehmer, in unterschiedlichen Führungssituationen mit unterschiedlich zu führenden Mitarbeitern und/oder Teams den richtigen Führungsstil zu wählen und verbessert damit nachhaltig ihr Führungsverhalten.

Der Führungsstil wird dabei (unter Berücksichtigung des Selbständigkeits- und Reifegrades der zu führenden Mitarbeiter und/oder des Teams) auf die jeweilige Situation hin optimiert

Das Konzept des „Situativen Führens“ ist empirisch fundiert, wissenschaftlich verifiziert und hat sich im Führungsalltag in vielen Ländern und Kulturen immer wieder bewährt. Es wirkt auch integrierend, indem es aufzeigt, wie Erfahrungen, Kenntnisse und Techniken aus der eigenen Führungspraxis oder aus Führungsseminaren noch besser genutzt werden können.

Die Handlungskompetenz einer Person – richtig verstanden – ist die individuelle Ausprägung von Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Gestaltungskompetenz im Umgang mit wertschöpfenden Geschäftsprozessen.

Stereotype Persönlichkeits- und Eignungstests werden dem entscheidenden Kriterium der Handlungskompetenz, der Prozessbeherrschung, unzureichend gerecht. Eine immer stärker werdende Prozessorientierung in Unternehmen aller Größen erfordert zwingend auch die Bewertung der Handlungskompetenz von Bewerbern und Mitarbeitern für die betriebsindividuellen Prozesse, von denen Rentabilität und Wachstum im Unternehmen bestimmt werden.

Entscheidendes Instrument prozessorientierter Personalauswahl ist der ‘Strukturierte Arbeitsverständnis-Dialog (StAD)’, der über die Handlungskompetenz berufserfahrener Personen Auskunft gibt, die Erstellung eines Kompetenzprofils ermöglicht und Erfordernisse der Kompetenzentwicklung ermittelt.

Prozessorientierte Personalauswahl bewirkt zusätzliche Sicherheit bei Personalentscheidungen, bei denen die Qualität und Effizienz damit verbundener Unternehmensprozesse berücksichtigt werden müssen.

Unternehmen konzentrieren sich oftmals auf die Erhöhung der Effizienz ihrer Produktionsprozesse und versuchen entsprechende Produktivitätspotenziale zu erschließen. In den letzten Jahren wurden die prozessualen Produktivitätspotenziale meist bereits ausgeschöpft. Der Handlungsbedarf liegt heute vielmehr in der Senkung von Durchlaufzeiten und somit in der Identifikation verborgener Quellen von „Muda“ (jap.: Verschwendung). In diesem Zusammenhang findet die 5-S-Methode Anwendung.

Die 5-S-Methode ist integraler Bestandteil der Produktionssystem-Philosophie, die auf den Entwicklungen von Toyota (TPS = Toyota Production System) basiert. Im Fokus steht die Vermeidung von Ineffizienzen, insbesondere in Form von Suchzeiten. Durchlaufzeiten von Teilprozessen gilt es zu reduzieren sowie Fehler durch überschaubarere Arbeitsabläufe zu vermeiden. Weitere Zielsetzungen stellen die Steigerung der Qualität der Arbeitsleistung, die Schaffung von Transparenz sowie die Konzentration auf das Wesentliche dar. Im Mittelpunkt des 5-S-Ansatzes steht die Schaffung funktionaler, sicherer sowie angenehmer Arbeitsplätze. Effizienz, Qualität, Ordnung sowie Sicherheit können im Rahmen des Konzepts gleichzeitig verbessert werden. Kern hierbei ist es, den Zugriff auf Bauteile und Arbeitsmittel zu verbessern sowie Maßnahmen zur Standardisierung und Erhöhung der Prozesssicherheit zu identifizieren und umzusetzen. Beispielsweise werden nur noch die Gegenstände am Arbeitsplatz platziert, die auch wirklich gebraucht werden. Jeder Gegenstand erhält einen klar definierten Platz, sämtliche Arbeitsabläufe werden standardisiert.

Mitarbeiter kämpfen oftmals mit alltäglichen Problemen, nehmen diese jedoch einfach hin. Gibt man ihnen die Gelegenheit, die Bedingungen an ihren Arbeitsplätzen zu verbessern, kann ein erhebliches Kreativitätspotenzial freigesetzt werden. Hier setzt die 5-S-Methode an. Durch die Mitgestaltung kann die Identifikation mit dem Arbeitsplatz erheblich gesteigert werden. Dies ist ein wesentlicher Impuls für ein erfolgreiches Change Management, um das 5S-Niveau zu erhalten und weiter zu verbessern.

Bei der 5-S-Methode handelt es sich um eine fünfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Verbesserung von sauberen, sicheren und standardisierten Arbeitsplätzen, die bei der Implementierung den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen anzupassen ist. Die fünf Schritte umfassen „Aussortieren“, „Aufräumen“, „Arbeitsplatz säubern“, „Arbeitsstandards definieren und einhalten“ sowie „Kontinuierliche Verbesserung“.

Bei 5-S-Projekten werden entsprechend der Fertigungsbereiche Arbeitsteams gebildet. In einem ersten Schritt werden den einzelnen Teammitgliedern der theoretische Hintergrund sowie die mit der Aktion verfolgte Zielsetzung erläutert. Hieran schließt sich der Rundgang durch den Fertigungsbereich an, bei dem die Ableitung von Optimierungsmaßnahmen im Hinblick auf Sauberkeit, Ordnung, Sicherheit sowie Standardisierung im Mittelpunkt steht. Insbesondere durch kurzfristige bzw. sofortige Umsetzung von Ansatzpunkten wird ein sich selbst verstärkender Verbesserungsprozess in Gang gesetzt, der durch ein regelmäßiges Maßnahmencontrolling begleitet wird.

In über zwanzig 5-S-Projekten konnten signifikante quantitative sowie qualitative Nutzenpotenziale gehoben werden: Neben der Reduzierung der Durchlaufzeit sowie der Kosten konnte die Produktivität auf Basis der verbesserten Prozesssicherheit durchschnittlich um 15% gesteigert werden. Ein indirekter Nutzen war die verbesserte Vorzeigbarkeit des Shop Floor gegenüber den Kunden.

Die 5-S-Methode stellt die Basis für fehlerfreie und effiziente Arbeitsabläufe dar: Durch Ordnung, Standardisierung und Visualisierung konnte beispielsweise der Zugriff auf Bauteile und Arbeitsmittel erheblich verbessert werden. Durch die Übertragung der Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung auf die Mitarbeiter wurde deren Eigenverantwortung deutlich erhöht. Die Zufriedenheit und das Qualitätsbewusstsein der beteiligten Mitarbeiter konnten signifikant gesteigert werden. Das Sicherheitsniveau an den Arbeitsplätzen wurde erhöht. Indem ein permanentes Monitoring des „5S“-Niveaus Anwendung fand, wurden die Nachhaltigkeit und die kontinuierliche Verbesserung des Erreichten sichergestellt.

Wir bieten Ihnen nachfolgende Beratungs-/Unterstützungsleistungen bei der Einführung der 5S-Methode an.

 Wir führen für Sie durch:

• Grundlagenvermittlung zur 5S-Methode (Informationsveranstaltung / Schulung der 5S-Teams)
• Beratung zur Einführung  und Umsetzung
• Begleitung und Moderation der 5S-Teams als Kick-Off
• Durchführung und Schulung von 5S-Audits
• Probedurchlauf mit Pilotprojekt(en) und anschliessender Wirksamkeitsüberprüfung
• Dokumentation der Ergebnisse

Sprechen Sie uns an!  Wir erstellen Ihnen gerne ein individuelles Angebot.

„Eine Firma, die nicht in der Lage ist 5S erfolgreich umzusetzen, kann nicht erwarten, dass Just-in-Time-Produktion, Re-Engineering oder andere weitreichende Veränderungen effektiv integriert werden können. Mit der Einführung von 5S entwickeln sich gute Arbeitsplätze weiter, schlechte Arbeitsplätze fallen auseinander.“ Übersetzt aus: Hiroyuki Hirano, Five Pillars of the Visual Workplace

5S bedeutet die Kontrolle über seinen Arbeitsplatz zu haben: Man bestimmt was wirklich gebraucht wird, wo und wann. Man definiert einen angemessenen und zweckdienlichen Platz für Werkzeuge und andere benötigte Materialien und man behält diesen Standard bei und pflegt ihn.

Die 5S-Methode ist ein strukturiertes Programm um Arbeitsplatzorgansiation einzuführen und zu standardisieren. Es verbessert die Arbeitseffizient, erhöht die Produktivität durch verringerte Suchzeiten und verbessert auch die Arbeitssicherheit. Die Mitarbeiter werden durch einen gut durchorganisierten Arbeitsplatz motiviert. Durch wenig Aufwand und Kosten können somit Fehler leichter verhindert werden und Abweichungen entdeckt werden bevor sie Fehler verursachen.

Die Bedeutung der 5S ist wie folgt:

In Deutschland wird auch von der 5A-Methode gesprochen: