Kulturveränderung

Wie es gelingt, die Energie der Mitarbeiter für eine Unternehmensentwicklung zu gewinnen

Vorab eine kleine Geschichte:

Ein bunt uniformierter Mensch schwingt unter der Sonne Floridas einen Besen. Dabei lächelt er fortwährend und ist zu den Gästen sehr freundlich und zuvorkommend. Auch wenn immer wieder von den hoch oben über ihm im Riesenrad sitzenden, in den bunten Gondeln schaukelnden Leuten etwas heruntergeworfen wird, ist er doch jemand, der sich ganz seiner Aufgabe, nämlich für Sauberkeit an dieser Stelle zu sorgen, hingibt. Seinen Putzjob nimmt er wirklich sehr ernst, kein Papierschnipsel entgeht seinen wachsamen Augen und …. da bemerkt er auf seiner Kehrschaufel etwas Ungewöhnliches. Er nimmt das Stück Metall in die Hand und schaut nach oben. Sein Gesicht wird blaß, er verliert das Lächeln, läßt seinen Putzkram fallen und rennt, wobei er ein paar verdutzte Gäste unsanft beiseite stößt, schnurstracks auf das Maschinenhaus zu. Mit dem Sicherungsbolzen in der Hand überzeugt er die Techniker in Sekundenschnelle, daß das technische Wunderwerk anzuhalten ist. Kurz darauf wird die defekte Gondelhalterung gefunden. Materialfehler. Die Hersteller waren es. Es werden alle anderen Splinte ausgetauscht. Zu Schaden kam niemand …

Die Story ist erfunden — der engagierte Mitarbeiter nicht. Sie sind vielleicht ähnlichen Menschen auch schon begegnet, wenn sie international unterwegs waren. Gerade beim Vergleich deutscher, englischer, amerikanischer Banken, Fluglinien oder Versicherungen fiel mir immer wieder auf, wie freundlich, engagiert und zuvorkommend mir im Ausland begegnet wurde, und es ist immer wieder ärgerlich für mich, mit welcher Unfreundlichkeit ich in deutschen Büros konfrontiert werde.

Als Berater habe ich es mir zur Aufgabe gemacht, Menschen und Firmen dabei zu unterstützen, engagiert zum Vorteil beider Seiten für einander einzustehen.

Mitarbeiterengagement im Zentrum des Unternehmens

Das Beispiel unserer Geschichte geht auf die Qualitätsentwicklung bei Walt Disney zurück. Es gibt dort nur vier Kernaussagen, Kernthemen, an denen sich die Mitarbeiter orientieren und die sind in hierarchischer Reihenfolge:

An Stelle 4: Sauberkeit. Der in der Geschichte zitierte Servicemensch in Uniform und seine Kehrmaschine gehören zur Kernaussage „Wir wollen unseren Besuchern ein sauberes Gelände präsentieren”.

An Stelle 3: Show. Das sensationell große Riesenrad aus der Geschichte gehört in diese Kategorie.

An Stelle 2: Freundlichkeit. Zum Beispiel das Lächeln und das zuvorkommende Verhalten des Sauberkeitsmenschen.

An 1. Stelle, mit höchster Priorität: die Sicherheit. Der Bolzen, den der Mitarbeiter fand, löste in unserer Geschichte sofort einen Prioritätensprung in seinem Handeln aus. Er ließ seine Aufgabe stehen und liegen (Sauberkeit), er stoppte die Show und war dabei auch ungehalten dem Kunden gegenüber (Freundlichkeit), um umgehend die gefährdete Sicherheit wiederherzustellen. Dabei brauchte er sich nicht um Hierarchien und Zuständigkeiten zu kümmern. Es ging nur noch darum, den schnellstmöglichen Weg zu finden, um Priorität 1, die Sicherheit, wiederherzustellen.

So einfach kann Qualitätsorientierung funktionieren. In meinem Beispiel habe wir es mit gut nachvollziehbaren Kernaussagen als Hilfe für das zielgerichtete Engagement eines jeden Walt Disney Mitarbeiters zu tun.

Das Einfache ist das Schwierige

Doch wie gelingt es Unternehmen und ihren MitarbeiterInnen in ihrem Umfeld Prozesse umzusetzen, die ein solches Engagement fördern. Es ist schon nicht einfach, sich vorzustellen, daß ein Führungskreis sich auf vier oder fünf Prioritäten einigt, die die Zugkraft entwickeln, von deren Umsetzung unsere Geschichte berichtet. Spätestens jedoch bei der Vorstellung, wie sie dem Mitarbeiter, ja jedem Mitarbeiter, näher gebracht werden, kommen berechtigte Zweifel. Erinnerungen an all die erfolglosen Trainings, Meetings und Motivationsprogramme werden wach und blockieren die Energie.

Wir haben einen anderen Weg entwickelt und praktizieren diese Methode in unseren Beratungsaufträgen. Erst nachdem sich dieser Weg als erfolgreich erwies, ist uns auch ein Wort dafür eingefallen, wie man diese Methode nennen könnte. Wir nennen die Methode „Einweben”. Andere würden sie vielleicht Partizipation oder Beteiligung nennen.

Um Menschen mit all ihrer Energie für ihr Unternehmen zu gewinnen, ist es unverzichtbar, daß ihre Arbeit in ihr Leben, in ihre Bedürfnisse, in ihre Ideen und Wünsche eingewoben wird. Große Energie für ein Unternehmen wird frei, wenn die Energieträger erleben, wie sie eigene Arbeit durch persönliche Wünsche und individuelle Erfahrungen mitgestalten können. Fehlende Beeinflussungsmöglichkeiten und mangelnde Beteiligung der Veränderten lassen die Bereitschaft, Energie einzubringen, drastisch sinken. Klassische Reorganisationen beschönigen diese Erfahrung mit dem Wort Umsetzungsverluste.

Es geht uns um die professionelle Beteiligung der Betroffenen. Damit meinen wir nicht die Beteiligung im finanzpolitischen, gesellschaftsrechtlichen Sinne, auch nicht die betriebsverfassungsrechtliche „Arbeitnehmervertreterbeteiligung“, sondern das Einbinden der Interessen derer, die mit einer Aufgabe betraut werden sollen.

Lesen Sie dazu Fallbeispiel 1.

Eine Herausforderung

Das „Einfach/Schwierige” an Beteiligungsprozessen ist, daß am Anfang kaum prognostiziert werden kann, wie das Erarbeitete hinterher im Detail aussieht und funktioniert. Einfach ist die Erkenntnis: „Wenn eine Seite schon weiß, was das konkrete Ergebnis sein wird, werden sich andere Seiten kaum eingebunden fühlen“!

Als schwierig habe ich  immer wieder erlebt, auf allen Seiten Vertrauen in das positive Wirken gemeinsamer Kraftanstrengungen zu schaffen. Dabei ist der Wunsch, Ergebnisse möglichst schnell zu erreichen oder festzuschreiben und gleichzeitig das Vertrauen in einen kontinuierlichen Veränderungsprozeß zu stärken, eine Anforderung an die prozeßbegleitenden Berater. Für die Berater ist es eine Gratwanderung zwischen zu schnellem Zulassen unverrückbarer Ergebnisse und Motivationsverlust durch zu große Prozeßlänge.

Erfahrene Prozeßgestalter können die vielerorts gefürchteten Endlosprozesse gezielt vermeiden. Mehrfach ergebnislose Diskussionen in Prozeßmeetings sind häufig ein Ausdruck für „nichts ändern wollen”, und damit ein wichtiges Symptom für eine noch unklare Veränderungsbarriere. Frühe Umsetzung in Form von Pilotprojekten oder Laborphasen sind ein von mir erfolgreich beschrittener Weg, mit dem ich Veränderungen absichern und gleichzeitig beschleunigen.

So ist es sinnvoll, vor dem Neustart von 40 Arbeitsgruppen in vollkommen neuen Arbeitsabläufen mehrere Laborphasen parallel zur Entwicklung der Reorganisation zu starten. Ich haben in diesem Fall mit 2 Gruppen begonnen die für Ihre Entwicklungs- und Lernzeit 6 Monate 50% Ihrer Kapazität verwenden konnten. Den entsprechenden Produktionsausfall haben in dieser Zeit andere Bereiche gepuffert.

Nach jedem Prozeßabschnitt ist eine Antwort auf die Frage: „Was ist jetzt Neues für mich herausgekommen, was ist jetzt für mich anders?” wichtig.

Wenn man die Rechnung ohne den Wirt macht

Die Bedeutung, die die Beteiligung der Betroffenen, also das ‚Einweben‘ von Partnern in Entwicklungsprozesse hat, wird so gut wie immer sträflich unterschätzt. Ein Beispiel war die Kür des NATO Generalsekretärs im letzten Jahr. Die Europäer stellten recht zügig zwei Kandidaten auf. Ruud Lubbers, der ehemalige Ministerpräsident der Niederlande, erhielt den Vorrang. In diesen Prozeß fühlten sich die Natopartner Amerika und England nicht genügend eingebunden. Das führte dazu, daß die US-Repräsentanten in großer Deutlichkeit hervorheben mußten, daß ohne die Vereinigten Staaten gar nichts liefe und beide Kandidaten zum Test nach Washington mußten. Letztlich scheiterte ein fähiger Mann an dem fehlenden Einweben eines Partners im Spiel der Beteiligten zu rechter Zeit. Der letztlich gewählte Generalsekretär wurde in einem Prozeß intensiven gegenseitigen Beteiligens herausgearbeitet. Im Diplomatendeutsch heißt das dann: „Multilaterale Konsultation”. Einwänden wie: „Ja, wenn man den Chef der ganzen Truppe nicht mitbeteiligt, ist doch klar, daß da nichts bei herauskommen kann” müssen wir entgegenhalten: Wer der jeweilige Chef in einer Runde von Leuten ist, die gemeinsam etwas bewegen wollen, steht leider nicht am Anfang eines Prozesses fest. Jeder Partner einer Gruppe in einem Entwicklungsprozeß kann durch sein Veto, durch „sich Querlegen” Macht erhalten, die ihm zunächst gar nicht zugestanden hat. Auch das ist vielleicht bekannt, und nicht nur aus den Verhandlungen mit Gewerkschaftern oder Betriebsräten oder dem Beispiel der britischen Strategie des Beschlußboykotts in der EU als Reaktion auf die BSE Exportverbote. Einen Hinweis auf diese Zusammenhänge geben mir auch Redewendungen wie „das Zünglein an der Waage” oder der Hinweis auf das schwächste Glied in einer Kette, das die Kraft der Kette limitiert.

Die Art der Beteiligung wird durch die Beteiligten bestimmt

Ohne klaren Konsens über die Themen und Menschen die nicht, oder auf jeden Fall Bestandteil eines Veränderungsprozesses werden sollen, ist jede Beteiligung dem Scheitern preisgegeben. Es ist ein integraler Bestandteil eines Prozeßstarts wichtige Essentials am Anfang zu klären; zum Beispiel, ob bei der Neuorganisation von Verwaltungsabläufen auch die Veränderung der Hierarchieebenen Thema sein darf oder ob die Qualifizierung der Mitarbeiter, andere Arbeitszeiten, veränderte Tarife und Stellenausbau oder Arbeitsplatzabbau berührt werden dürfen.

So einleuchtend sich diese Aussage anhört, so häufig wird sie schon am Anfang von Veränderungsprozessen mißachtet.

Bei der Gestaltung von Veränderungen arbeite ich konstruktiv mit Widerständen und nutze vorhandene Ressourcen. Ich berücksichtige den situativen Kontext und beziehe Rückkopplungseffekte, die auf Ihr Unternehmen wirken, mit ein.